律师行业数智化变革与转型系列（二）丨组织架构篇：老生常谈但推陈出新

本文共7039字，阅读时间约为20分钟。

作者丨贺倩明

深圳得理科技创始人

建纬（深圳）律师事务所主任、高级合伙人

引言：律师事务所在推进数智化转型的过程中，核心任务是重新确定法律服务的市场定位，并依据这一新的价值定位调整组织架构，以适应新的发展形势。本文意在为数智化时代律师服务的价值定位提供有益的参考，并针对组织架构的优化提出切实的解决策略，以期为业界同仁提供启发和借鉴。

乔治城大学的乔纳森·莫洛特教授曾指出，当前法律服务市场中，传统的律师事务所合伙制已不再是最适宜的制度安排，其结构未能有效满足各方利益相关者的需求^[1]。全球多数律师事务所依旧采用固定的部门化管理模式来指导和协调律师的工作，然而，随着法律技术的兴起，新的律所组织架构将倾向于项目化，创新的组织将需要全新的衡量标准。法律科技的发展提升了工作效率，引领律所朝着减少工作时间投入和提高法律咨询服务生产力的共同方向发展。

随着法律人工智能技术的迅猛发展，传统法律服务领域已出现了去专业化的势头。为应对这一趋势，律师事务所需要从组织架构入手，明确法律服务的新定位。这要求律师事务所重新审视并调整其组织架构，以适应数字化时代的发展需求。

让我们一同回溯律师事务所组织架构的演进历程，这不仅是法律行业发展的缩影，也是世界经济脉动和社会转型的镜像。从19世纪初的传统单一合伙制、双层合伙制，到现代的公司制、综合制，每一种组织形态的演变都深刻反映了背后的经济和社会变迁。以下是按时间顺序的分析：

1.单一合伙制律所：随着19世纪全球化的加速和工业革命的推进，法律职业从业者为了保持行业竞争力，开始建立起现代化律所。这种律所中，合伙人作为实际拥有者，实行了“律师竞标赛模式”（Tournament of Lawyers Model），承诺初年级律师通过考核后可晋升合伙人，并提供专业化培训及随工作年限增长的工资^[2]。

在组织架构上，该类律所呈现经典的金字塔型架构，即律师助理与初级律师构成律所人员的主要部分，全所人员亦存在激烈的内部竞争机制，律师常年保持着较高强度的工作方式。

2.双层合伙制律所： 传统的单一合伙制律所在20世纪50年代和60年代经历了其发展的黄金时期。然而，随着全球经济逐步复苏以及法律服务市场的日益饱和，为了提升市场占有率，大型律所之间引发了激烈的并购潮。其中，英国著名律所DLA-Piper的崛起尤为显著，该所最初由几家地区性小型律师事务所合并而成，但随后持续收购多家小型律师事务所，并最终与一家英国律师事务所合并，发展成为如今的国际法律巨头^[3]。

在并购潮之后形成的大型律师事务所，为了进一步提高盈利能力，在单一合伙制的基础上，引入了授薪合伙人和顾问律师制度。这一制度通过提拔业务能力突出的高年级律师，成为不享有分红权的受薪合伙人，从而有效保留所内的关键人才。同时，这些律所还建立了管理委员会等执行机构，统一负责律所的发展战略与运营管理。

3.公司制律所：随着法律服务领域的专业化不断深化以及宏观经济的持续增长，为了在特定法律领域实现高效的协同作业，合伙人之间的关系正逐渐从传统的专业合伙制向公司股东制转变，从而催生了采用公司化管理模式的公司制律师事务所。在这种模式下，合伙人共同对律所的整体运营承担责任，并分别担任不同业务领域的负责人。与传统的合伙制律师事务所相比，公司制律所中的人员关系更类似于公司内部不同部门的员工，律师与律所的关系更接近于劳动合同下的雇员与雇主关系。大多数律师采用受薪制，领取固定工资，无需承担律所的运营成本或社会保险费用。

在案件来源方面，公司制律所实行统一管理，律所内部通常设有完善的培训和晋升机制。在组织架构上，这类律所更接近于有限责任公司，不同团队的律师人数根据业务需求而有所变化，非诉讼业务在这种公司制架构下得到了最大程度的发展和利用。

4.个人制律所：顾名思义即独立律师以个人名义成立的律师事务所。所内仅有一名合伙人，而其余的律师以授薪律师的形式在个人律师事务所工作。

综上所述，上述律师事务所的组织形态均可归类为传统模式。尽管这些律所在案件处理及专业领域上各有千秋，但在基本组织架构上，它们几乎都维持了传统的“金字塔式”结构。目前，这类律所仅在初级律师层面有限度地引入了法律人工智能技术以辅助日常工作。以下是该类律所组织架构的概况：

（传统“金字塔”式律师事务所管理架构）

在国内，我国律师行业经过三十年的高速发展，在法律层面上形成了国资律师事务所、合伙制律师事务所以及个人律师事务所。在运营架构上形成了多元化的组织架构，包括单一合伙制、双层合伙制、公司制律所、混合制律所等类型。这些律所在案件处理及专业领域上各有侧重，但在基本组织架构上，大多数依然保持着传统的“金字塔”型模式。近年来，出于成本考量，许多大型综合律所正在放缓或停止招聘初年级律师，转而更倾向于招聘已具有多年工作经验的律师。此外，一些律所通过设置新的法务助理岗位（Paralegal）来缓解成本压力。具体结构如图所示：

（当前环境下国内部分律所组织架构）

面对人员负担大、业务量少等问题，律所的解决策略应从法律服务的价值定位出发，深入理解其内在逻辑，以实现可持续发展。

价值定位：首先就法律服务的价值而言，律师服务的商业本质是提供“逆向服务”，即通过为客户提供咨询代理服务解决法律问题，并就咨询和代理服务本身收取相应费用。法律服务作为产品不同于正常的商品会随着产品生产体系化、工业化而压缩利润，律师服务的价值恰恰取决于其所解决法律问题的复杂程度，而案件复杂程度则需要有律师进行评估后确认。简而言之，传统律师行业具有咨询行业的共性，即其所提供服务的价值取决于（1）律师因从业经验而形成的专业性与（2）客户与律师间的信息差形成的“信息壁垒”。

体现形式：律师为客户存在的法律问题提供解决方案，而解决问题的收费方式则取决于不同的文化习惯。欧美传统律师广泛采取工时制度（hourly rate fee），将所提供法律服务的价值通过工时反馈而出；而我国目前大多数律所仍然采取固定收费制（flat fee）来衡量法律服务的价值。事实上，两种制度并无优劣之分，且在国内律所的实践中具有混合使用的趋势。

形态转变：随着生成式人工智能在法律领域的深度运用，其即时生成功能进一步改变了法律知识的累积范式和传播格局，缩小了专业知识的鸿沟，淡化了传统法律服务中资历和经验所形成的知识权威效应，形成一种去中心化（decentralized）的法律服务方式，这会使法律职业群体的知识权力地位遭遇挑战，其群体性结构将受到革命性的冲击。其次，法律职业的权威有时是需要通过场景建构来传递的，现代科技既可以提升它的影响力，也可以解构它因场域优势而获得的话语权力^[4]。因此，传统法律服务价值所依赖的专业性与信息壁垒相比过去而言在逐步降低，律所为了保持竞争力，应当主动迎接新业态。第一步便是根据价值需求及时转变律所的组织架构。

如前文所述，律师如何在数智化时代持续保持市场竞争力，亟待我们对数智化时代的法律服务进行“价值”解构并基于解构结果重塑律所的组织架构。

在数智化时代，以专业化作为价值主轴的传统话语体系因受到生成式人工智能的冲击而式微，法律服务正逐步走向工具化、大众化，专业化不再独占鳌头。人工智能式的法律服务简化了法条、类案等的检索工作，极大地简易了法律应用成本。因此，律师应当结合时代背景及个人专业能力，审视专业知识与“黑箱”工具之间的平衡架构，于根本处革新法律服务的价值。

关于法律服务价值定位的方法可参考：律师行业新周期挑战下，如何通过定位战略实现突围

为了更精准地界定数字智能化律所法律服务的“价值”，我们需首先剖析其与传统律所的区别。以下几点值得深入探讨：

第一，数智化律所允许开放式的用工方式：该类律所不再强迫律师强制上班，而是采用远程办公，实现律师工作效率的最大化；此外，数智化律所通过聘请专业人士搭建数值化平台或适用第三方提供的数智化平台，在实现工作流程自动化的同时需要通过灵活用工的方式聘请大量的法律数据标注人员，以保证生成式人工智能模型的时效性，该种方式展示了数智化律所的开放性。

第二，数字智能化律所倡导一种开放式的用工模式。与传统律所不同，它们不再要求律师固定坐班，而是采用远程办公的方式，从而最大化律师的工作效率。此外，这些律所通过聘请专业人士构建数字化平台，或利用第三方提供的数字智能化平台，实现工作流程的自动化。同时，数智化律所将会以灵活用工的方式聘请大量的法律数据标注人员，以确保生成式人工智能模型的时效性和准确性。

第三，数智化律所的主要资产，如合同和法律文书，均基于数字化网络。为了确保这些数字资产的安全，律所内部需成立专门的数字化部门，负责保护客户数据的安全和隐私。这种对客户隐私的高度重视，进一步体现了数字智能化律所在数据管理方面的专业性和责任感。

第四，数智化律所通过部署先进的人工智能、机器学习、自然语言处理和大数据技术，显著提升了生产效率。在这一背景下，律师工作的自动化比例将逐渐增加，而律师的获客方式也将变得更加智能化。尽管基于从业经验的深入法律理解难以被取代，但基础性的法律咨询服务将受到较大影响。因此，律所运用法律科技将有助于打破法律服务的专业垄断，使法律服务更加普及和便捷。

综上所述，传统律所应准确把握当前的行业趋势，重新定位自身的价值。法律服务正从传统的“服务型”向“服务型与商品型并重”的价值定位进行转变。顺应这一转变，律师事务所应考虑适时调整其组织架构，以适应新的市场环境。

就律所内部组织架构而言，曾有观点认为，律所在明确价值定位后，应及时调整其组织架构。传统的金字塔型组织架构将逐渐被“火箭形”组织架构所取代。在这种新模式下，律师及合伙人的比例将大幅缩减，而专业的律所团队将吸纳两大新型分支作为律所的主要组成部分，包括以商业项目为主的：项目研究员+项目；以法律科技支持为主的：法律科技研究员+法律科技经理。

(经典“火箭型”律所组织架构示意图)

"火箭型"律师事务所组织架构作为数字化律所组织结构的初步构想，其概念最早见于2015年由波士顿咨询集团（BCG）与汉堡法学院联合发布的报告《法律科技将如何改变法律业务？》^[5]之中。历经九年的发展，尽管这种模式在国内尚未广泛实践，但其对初级律师招聘需求的减少趋势已在国内外得到了验证。

在美国，近年来兴起的“钻石型”组织架构是律师团队精简化趋势的显著体现。这一架构特征为初级律师的减少、非权益合伙人的增加，后者构成了团队的核心力量，而极少数掌握关键客户资源的权益合伙人则扮演着“造雨人”（The rainmaker）的角色，从而实现了律师事务所管理架构的优化配置。当前，这种组织架构在国内的中小型律师事务所中也获得了积极的反响。

基于以往对律师事务所组织架构的研究，本文特别强调，在数字化时代背景下，数智化律所可采取多元化混合制组织架构，以替代律师在律所中的单一主导地位。通过构建内部法律科技团队或依托第三方法律科技团队支持的数智化平台，作为律所的基础组织架构，实现“法律科技+律所”的深度融合。这不仅能够确保律所在数字化转型的基础上保持对市场的敏锐洞察力，还能确保律所在数智化时代的市场竞争力。具体结构如下：

为了顺利实现律所数智化转型，律所可以在组织架构上遵循以下方向与具体变革内容：

一体化是律师行业智能化转型的基础。传统的律师事务所往往以业务领域或专业团队为划分，各部门之间相对独立，信息流通不畅。在智能化转型中，一体化的组织结构将打破这种壁垒，实现业务流程的整合与协同。通过建立统一的业务平台，整合律师资源、客户资源和知识资源，实现信息共享、业务协同和资源优化配置。例如，在案件处理过程中，不同专业领域的律师可以通过平台快速组建项目团队，共同为客户提供全方位的法律服务，提高服务质量和效率。

扁平化是提高组织效率的重要途径。传统的律师事务所层级较多，决策流程复杂，信息传递缓慢。在智能化转型中，扁平化的组织结构将减少管理层级，扩大管理幅度，使决策更加迅速、灵活。通过建立高效的沟通机制和决策流程，律师可以直接参与决策，提高工作积极性和创造力。同时，扁平化的组织结构也有利于培养团队合作精神，提高组织的凝聚力和战斗力。

生态化是律师行业智能化转型的必然趋势。在智能化时代，律师事务所不再是孤立的个体，而是与其他相关机构和企业共同构成一个生态系统。通过建立合作共赢的生态模式，律师事务所可以与科技公司、金融机构、企业等建立战略合作伙伴关系，共同开发法律服务产品和解决方案，拓展业务领域和市场空间。例如，律师事务所可以与科技公司合作，开发智能化的法律管理软件和在线法律服务平台，为客户提供更加便捷、高效的法律服务。

智能化是律师行业组织结构调整的核心目标。在智能化转型中，律师事务所将充分利用人工智能、大数据、云计算等先进技术，实现业务流程的自动化、智能化。通过建立智能化的业务管理系统和决策支持系统，律师可以更加高效地处理案件、管理客户关系和制定战略决策。例如，利用人工智能技术进行合同审查和法律风险评估，可以大大提高工作效率和准确性；利用大数据分析技术进行市场调研和客户需求分析，可以为律师事务所的业务发展提供科学依据。

总之，一体化、扁平化、生态化、智能化是律师行业智能化转型中的组织结构调整方向。通过调整组织结构，律师事务所可以更好地适应智能化时代的发展要求，提高服务质量和效率，拓展业务领域和市场空间，实现可持续发展。

1、合伙人结构变革

（1）多元化合伙人角色：在数智化时代，合伙人不再仅限于传统的法律专家，而应吸纳具有技术背景、数据分析能力、产品创新思维及市场运营经验的多元人才，形成跨领域的合伙人团队^[6]。这样既能增强律所在技术驱动下的服务能力，也能更好地理解和满足客户需求。

（2）动态合伙机制：建立基于项目合作、业务领域或特定市场需求的动态合伙机制，允许灵活组建专项合伙团队，以快速响应市场变化。同时，利用数智化工具评估合伙人贡献，实现更加公平、透明的利润分配和决策权分配。

2、管委会结构变革

（1）科技导向的管委会构成：管委会中应增加信息技术专家、数据分析师等科技相关职位，确保律所在制定战略、投资决策时能充分考虑数智化转型的需求。

（2）决策流程数智化：采用智能决策支持系统辅助管委会决策，通过大数据分析预测市场趋势、评估项目风险，提高决策效率和科学性。同时，利用区块链技术确保决策过程的透明度和可追溯性。

3、行政管理变革

（1）流程自动化与智能化：运用RPA（机器人流程自动化）和AI技术，自动化处理日常行政事务，如文档管理、合同审核、财务报销等，减少人工错误，提高工作效率。

（2）灵活办公模式：借助云协作平台和远程工作技术，支持律师和工作人员灵活办公，打破地域限制，促进团队间的无缝协作。同时，建立数字化考勤、绩效评估系统，确保管理效率不降反升。

4、信息管理变革

（1）集成信息系统：构建统一的信息化平台，整合案件管理、客户关系管理（CRM）、知识管理、人力资源管理等多个系统，实现数据的互联互通，为决策提供全面、准确的信息支持。

（2）数据安全与隐私保护：加强数据安全管理，采用加密技术、访问控制、数据备份等措施，确保客户信息、案件资料等敏感数据的安全。同时，遵守相关法律法规，保护客户隐私。

（3）智能知识管理：利用AI技术构建智能知识库，自动分类、标签化法律知识，为律师提供即时、精准的法律检索和咨询服务。通过机器学习不断优化知识推荐算法，提升知识利用效率。

5、人才培养与文化建设

（1）持续教育与培训：建立线上线下相结合的培训体系，定期举办数智化技能、新兴法律领域、领导力提升等培训课程，鼓励律师和员工终身学习，适应数智化时代的要求。

（2）创新文化培育：营造鼓励创新、容忍失败的文化氛围，设立创新基金或奖励机制，激励员工提出并实施数智化改进方案，推动律所持续创新和发展。

*参考资料

[1] See Jonathan T. Molot, What’s wrong with law firms? A corporate finance solution to law firm short- termism (Southern California Law Review, Vol. 88:1, 2014) 4.

[2] See Swaine, Robert. 1946. The Cravath Firm and Its Predecessors, 1819–1947, Vols. I & II. New York: Ad Press.

[3] See Caserta, S. (2019). Digitalization of the Legal Field and the Future of Large Law Firms. Laws, 9(2), 6. https://www.mdpi.com/2075-471X/9/2/14 ，此外，DLA-Piper于2005年并购高特兄弟（Coudert Brothers LLP）并吸纳其所内42名律师从而在北京开设办事处。

A timeline of the DLA-Piper expansion is available here: :https://www.dlapiper.com/history/#year2005.

[4] 杨立民. (2023). 基于生成式人工智能法律服务的数智化发展逻辑与建构路径. 《深圳大学学报（人文社会科学版）》, 第6期.

[5] Veith, C., Bandlow, M., Harnisch, M., Wenzler, H., Hartung, M., & Hartung, D. (2016). How Legal Technology Will Change the Business of Law. The Boston Consulting Group.

[6] 截至2024年12月5日，我国已有部分地区开放非律师成为合伙人，详情请参见《海南经济特区律师条例》与《陕西省律师条例》。

-END-